Churn em SaaS B2B brasileiro: como a pesquisa realinhou retenção

Investigamos por que contas chave saíam da plataforma e transformamos esses aprendizados em prioridades compartilhadas entre produto, CS e experiência.

Contexto

Uma empresa SaaS B2B brasileira vinha enfrentando a saída de contas estratégicas clientes com alto MRR, longos relacionamentos e grande complexidade operacional. À primeira vista, essas perdas pareciam acontecer por motivos pontuais. Mas uma investigação mais profunda revelou o contrário: as decisões de saída vinham de lideranças buscando resolver dores estruturais como falta de centralização, visibilidade fragmentada e dificuldade de integrar operações. O produto já não acompanhava a maturidade dessas contas.

O desafio

As contas que saíam não eram recém-chegados frustrados. Eram clientes antigos, com mais de 4 anos de uso, que decidiam migrar. A justificativa de churn era top-down, não por fricções diárias, pelo menos era isso que sabíamos. Era hora de entender essas motivações e realinhar o produto com o que realmente fazia diferença para esse perfil de cliente.

A abordagem

Construímos uma pesquisa qualitativa com múltiplos pontos de escuta, combinando diferentes fontes de dados e áreas envolvidas:

• Desk research para contextualizar o churn e entender o que o mercado oferecia.
• Research Canvas com perguntas-chave e hipóteses claras.
• Entrevistas com times internos (CS, experiência, operações) para entender percepções e hipóteses já existentes.
• Entrevistas com ex-clientes estratégicos para captar motivações reais de saída.
• Análise de casos de churn do último ano.
• Análise de reclamações, pedidos e solicitações recebidas pelo suporte e CS nos últimos anos, para mapear padrões persistentes de fricção ou expectativa não atendida.
• Sessões de co-criação com produto para transformar os achados em prioridades acionáveis.

O que descobrimos

Decisão de cima para baixo
As migrações eram lideradas por gestores e diretores, em busca de mais controle e visibilidade. Não era um problema pequeno ou uma funcionalidade específica, era de estratégia.

Falta de centralização
A ausência de uma visão e execução consolidada da operação tornava difícil justificar a permanência. As contas queriam simplificar e integrar tudo em um só lugar.

Jornada fragmentada
Integrações frágeis entre sistemas resultavam em retrabalho manual, dados dispersos e impossibilidade de operar de forma eficiente.

Não era só “trocar de ferramenta”
As soluções buscadas tinham seus próprios problemas, mas atendiam melhor à necessidade de execução integrada, mesmo que a um custo maior.

O impacto

• Times de eproduto, CS e experiência incorporaram os aprendizados da pesquisa e ajustaram seus roadmaps.
• As prioridades mudaram: iniciativas relacionadas à centralização, integração e visibilidade ganharam peso.
• A estratégia de retenção evoluiu: de reativa e pontual para proativa e alinhada com as dores reais dessas contas.
• A co-criação com os stakeholders garantiu que os insights não ficassem na gaveta, viraram decisões.

O que aprendemos

1. Churn de grandes contas é um sintoma de arquitetura de valor mal alinhada, não de bugs ou funcionalidades isoladas
Ao invés de reagir a saídas com correções pontuais, é preciso olhar para como o produto entrega capacidades centrais (centralização, visibilidade, controle) que essas contas realmente valorizam. Retenção de contas estratégicas exige arquitetura de produto que suporte consolidação de operações e decisões de nível executivo.

2. Integrações fracas corroem confiança operacional
Fragmentação de dados e processos internos força retrabalho e obscurece métricas críticas. Produto e experiência precisam tratar a integrabilidade da plataforma. .

3. Decisões top-down são sinais estratégicos, não ruído
Quando a liderança opta por migrar, não é necessariamente porque o usuário final está insatisfeito, é porque a plataforma não entrega o nível de confiança/controle exigido pela governança.

4. Alinhamento entre áreas não pode ser esporádico; precisa ser ritualizado
Transformar insight em ação exige rituais de co-criação permanentes entre produto, CS, experiência e OPS. Quando essas áreas compartilham linguagem e ownership sobre problemas (e não apenas entregáveis), execução acelera e resistência cai.

5. Priorizar por impacto (e não por volume de pedido) muda o jogo
Nem todo pedido de cliente tem o mesmo peso estratégico. O aprendizado foi forçar a distinção entre “o que aparece com frequência” e “o que, se resolvido, muda profundamente a relação com contas-chave”. Isso exige uma camada de interpretação de valor embutida no processo de priorização.

6. Visibilidade operacional interna é pré-requisito para experiência externa consistente
Se o time interno (CS, suporte, ops) não enxerga bem o estado da conta, a experiência entregue ao cliente é fragmentada.

7. Retenção precisa ser construída antes que o churn seja visível
Em vez de “reagir quando o cliente já está saindo”, é preciso ter indicadores antecipatórios (ex.: sinais de perda de centralização, aumento de trabalho manual, decisões de governança em curso).

8. Linguagem e entrega para diferentes públicos importam
Executivos, usuários operacionais e times de implementação têm necessidades distintas de compreensão e controle, o produto deve servir essas camadas.

Quem fez

• Domenica Ferreira — UX Researcher e pessoa de produto sênior (lead da pesquisa)
• Maria Luisa — UX Researcher plêno
• Time de Product Ops — apoio estratégico e facilitação da operação

Quer fazer igual?

Se você também sente que algumas contas importantes estão saindo por motivos que ninguém entende direito, talvez seja hora de investigar com profundidade.

Vamos conversar e montar uma investigação juntos